根据您的首席营销官的说法,他们可能认为自己这样做了,但实际上他们可能没有这样做。 谁是对的? 麦肯锡的最新研究发现,尽管他们一致认为强大的营销等于业务增长,但他们对营销的理解仍然存在分歧。 如何让领导层聚集在一起,专注于相同的目标?你如何帮助你的企业父母沟通并让你的工作家庭团结在一起? 答案可能会让你感到惊讶。 观看 CMI 首席战略顾问 Robert Rose 的解释,或继续阅读他的想法: 上周,全球咨询公司麦肯锡发布了一项调查结果,调查对象包括 100 多名担任 C 级增长职位的人员(从首席营销官到首席增长官)以及来自各行业各种规模的 和 公司的 21 名首席执行官。 如果样本量听起来太小而无法做出任何定量决策,那么你是对的。然而,这些见解验证了罗伯特在大型组织的营销实践中所看到的内容。 首席营销官和首席执行官的同意还不够 麦肯锡建议 工作职能邮件数据库 更好地阐明营销在业务中的作用,并更有效地进行沟通和教育。他们建议首席营销官和首席执行官必须共同了解营销的职责是什么。他们还必须就实现这一目标所需的衡量框架和营销创新达成一致。 “这即使不是陈旧的建议,也很好,”罗伯特说。 当然,如果首席营销官和首席执行官能够围绕公司目标和去孤岛运营来创造整合机会,那就太好了。 但是,罗伯特说,这需要比首席执行官低几个级别。现代首席营销官和现代首席执行官,尤其是在大型组织中,甚至在中型组织中,也比以往更少地参与营销细节。首席营销官大力依赖职能或业务线领导者来制定计划的情况并不罕见。然后,他们通过在一页中总结他们的策略或进行五分钟的对话,让首席营销官了解正在发生的事情。 “一旦首席营销官和首席执行官走到一起,就取决于你——中层团队的领导——共同努力,停止争夺相同的受众,”罗伯特说。 这需要了解大目标如何协同工 作以形 預訂您的清單 成共同的目标和目标。这意味着您的团队可能只是一项举措的杠杆,而不是支点。对于另一项努力,情况可能恰恰相反。最终,您应该重新审视整合营销规划的整个理念,这在许多企业中是一门失传的艺术。 麦肯锡的报告最后引用了一家全国性零售药房首席营销官的一句话:“首席执行官应该问自己,我希望从营销中获得什么结果,而不是活动?然后他们应该询问 CMO 实现目标的最佳手段是什么。” 罗伯特完全同意首席营销官的观点。但是,他说,在首席营销官为首席执行官回答这个问题之前,他们应该问自己同样的问题,并询问他们的团队哪些杠杆可以推动他们取得一系列结果。 这样,首席执行官的要求就不会超出其所能做到的范围,而首席营销官的承诺也不会低于营销组织的能力范围。